Ситуационное лидерство: как выбирать стиль управления под зрелость сотрудника

01.10.2026 Команда Руководители 9 мин чтения

---

Руководитель отдела объясняет задачу двум сотрудникам одинаково подробно. Первый благодарит за детали и уходит работать, второй закрывается и начинает тянуть сроки. Ситуационное лидерство описывает, почему так происходит: одна манера управления работает с людьми по-разному, и выбирать её приходится под зрелость сотрудника в конкретной задаче.

Что такое ситуационное лидерство и как устроена модель

Ситуационное лидерство — управленческая модель, по которой руководитель меняет манеру работы с сотрудником в зависимости от его готовности к конкретной задаче. Модель предложили Пол Херси и Кен Бланшар, позже Бланшар доработал её в собственную версию.

Модель ситуационного лидерства опирается на два параметра, которыми руководитель управляет:

• Указания. Насколько подробно вы объясняете, что делать и к какому сроку, и как плотно смотрите промежуточный результат.
• Поддержка. Насколько вы обсуждаете решение с сотрудником и разбираете вместе сделанное.

Их сочетание и даёт четыре стиля управления.

По нашему опыту, сильный руководитель свободно пользуется всеми четырьмя стилями и выбирает между ними по тому, насколько сотрудник готов к задаче и хочет её делать. Если же он застревает в одном, обычно в подробном инструктаже и плотном контроле, люди перестают проявлять инициативу. Как меняются требования к самому руководителю, мы разбирали в материале о том, почему накопление компетенций перестало работать.

Четыре стиля ситуационного лидерства

Стили ситуационного лидерства различаются тем, сколько в них указаний и сколько поддержки:

• Директивный. Много указаний, мало обсуждения. Руководитель говорит, что именно сделать, показывает образец и назначает контрольные точки. Уместен, когда опыта в этой работе нет.
• Наставнический. Много указаний и много поддержки сразу. Руководитель объясняет, как делать, и добавляет разбор: что не получилось и что попробовать дальше. Уместен, когда интерес прошёл, а навык не устоялся.
• Поддерживающий. Мало указаний, много обсуждения. Сотрудник знает, как делать работу, но сомневается в выбранном варианте. Руководитель задаёт вопросы и подтверждает право решать.
• Делегирующий. Мало указаний и мало вмешательства. Руководитель договаривается о результате, сроке и точках сверки, способ оставляет сотруднику.

Ни один из четырёх стилей не бывает правильным сам по себе. Директивный стиль с самостоятельным профессионалом читается как недоверие, а делегирование новичку — как то, что его бросили.

Как оценить зрелость сотрудника в конкретной задаче

Зрелость в этой модели — характеристика не человека, а пары «сотрудник и задача». Один специалист бывает самостоятельным в переговорах с клиентом и новичком в отчётности. Поэтому оценку делают заново, когда меняется зона ответственности.

Перед постановкой задачи ответьте себе на три вопроса:

• Делал ли сотрудник такую работу раньше и с каким результатом?
• Хватает ли ему знаний и полномочий, чтобы довести задачу до конца?
• Хочет ли он за неё браться и насколько уверен в себе?

Ответы складываются в четыре состояния готовности — человек проходит их в каждой новой для себя задаче:

• Не умеет, но хочет — нужны указания и образец результата.
• Уже пробовал и разочаровался — нужны и указания, и разбор сделанного.
• Умеет, но не уверен — нужно обсуждение и явно переданное право решать.
• Умеет и берёт ответственность — нужна договорённость о результате.

Какой стиль выбрать в четырёх рабочих ситуациях

Новичок в первый месяц

Человек хочет проявить себя и не знает, как здесь принято. Ему нужны директивные указания: что сделать сегодня, в каком виде сдать, когда показать результат. Свобода на этом этапе читается как отсутствие внимания, а вопрос «как тебе удобнее?» ставит его в тупик.

«Сегодня подготовь три карточки по этому шаблону, в 16:00 покажи первую — посмотрим вместе и поправим».

Опытный сотрудник, который потерял интерес к работе

Навык есть, результат просел, на планёрках человек молчит. Добавлять указания бесполезно: они читаются как недоверие и опускают мотивацию ниже. Работает поддерживающий стиль: разговор о том, что изменилось, и обсуждение задачи вместе, без новых указаний.

«Раньше эта отчётность уходила у тебя за день, сейчас занимает неделю. Что изменилось в работе с ней?»

Сильный специалист в новой для него зоне

Сотрудник отлично работает в своей области и впервые берёт смежную: ведущий менеджер начинает согласовывать бюджеты. В привычной зоне ему нужно делегирование, в новой — наставничество. Один стиль на обе зоны — и человек либо тонет в новой задаче, либо обижается на контроль.

«По клиентам работаешь как обычно, ко мне не заходишь. По бюджету на этой неделе идём вместе: покажи черновик в среду».

Самостоятельный сотрудник под плотным контролем

Человек справляется, но руководитель по привычке просит отчёт по каждому шагу. Через несколько месяцев сотрудник перестаёт предлагать решения и ждёт указаний: система сама научила его так себя вести. Выход — договориться о результате, сроке и точках сверки.

«Результат — запущенная воронка к 20-му числу. Встречаемся дважды: на структуре и перед запуском. Между встречами решай сам».

Разбор своих ситуаций и тренировка перехода между стилями — одна из тем курса «Руководитель-Лидер».

Ошибки руководителя при выборе стиля

• Один стиль на всю команду. Манера, сложившаяся годами, с частью людей совпадает случайно, с остальными даёт сбой.
• Застревание в инструктаже. Указания остаются и тогда, когда сотрудник давно справляется сам. К чему это приводит, мы разбирали в материале про микроменеджмент.
• Делегирование как способ избавиться от задачи. Работу передали, полномочия — нет, точки сверки не назначены. Отдельно мы писали, как передать решения команде и не потерять контроль.
• Смена стиля без объяснения. Вчера руководитель проверял каждый шаг, сегодня не приходит. Сотрудник читает это как потерю интереса, поэтому переход стоит проговаривать словами.
• Поддержка вместо обучения. Человеку недостаёт навыка, но руководитель ограничивается ободряющим разговором. Результат не меняется.

Порядок действий: с чего начать на этой неделе

1. Выпишите зоны ответственности — по две-три ключевые на каждого человека.
2. Отметьте готовность по каждой зоне. Используйте три вопроса выше. У большинства людей уровни в разных зонах окажутся разными — это и есть рабочая картина.
3. Назначьте стиль на каждую зону. Запишите прямо: где даёте указания, где разбираете, где обсуждаете, где не вмешиваетесь.
4. Проговорите изменения с сотрудником. Назовите, что меняется и почему: «по этой задаче я захожу чаще, она для тебя новая», «по этой договариваемся о результате».
5. Вернитесь к списку через месяц. Зоны, где сотрудник вырос, переводите на следующий стиль. Там, где результат не изменился, дело может быть в задаче или нагрузке.

Если речь о назначении, одного наблюдения обычно недостаточно. Что проверить до него, мы писали в материале про оценку управленческих компетенций.

Как увидеть готовность руководителей: кейс «Инновации детям»

«Инновации детям» — российская ИТ-компания, которая больше одиннадцати лет создаёт интерактивное оборудование для детских садов, школ и реабилитационных центров. Компания переходила на следующий уровень, и HR-директору было важно расширить управленческое мышление лидеров, увидеть потенциал руководителей и оценить «тёмные зоны» в команде.

Команда Teamline HR Strategy оценила личностные качества, мотивацию и управленческий потенциал руководителей, разобрала результаты с каждым на консультации и подготовила для генерального директора стратегический отчёт по всей команде. Отдельно учитывались скрытые блокирующие факторы: страхи, неуверенность.

У перспективного руководителя выявились психологические барьеры, под них составили план развития. По одному из участников приняли чёткое кадровое решение, стали видны сотрудники с низкой лояльностью. В работу включились даже скептики, в том числе ИТ-директора. Компания получила план развития управленческой команды.

«Оценка персонала: это фундамент. Я бы порекомендовала Teamline всем, кому важна осознанная работа с командой и рост эффективности».

Анна Донская, HR-директор «Инноваций детям»

Итог

Смысл модели помещается в один вопрос перед постановкой задачи: насколько этот человек готов к этой работе сейчас. Ответ определяет, сколько нужно указаний и сколько поддержки. Руководитель, свободно переходящий между четырьмя стилями, получает от команды и скорость, и самостоятельность, а сам тратит меньше сил на контроль.

Три вопроса себе на сегодня:

• С кем из команды вы говорите одинаково последние полгода?
• Кому вы даёте подробные указания, хотя он давно справляется без них?
• Кого вы оставили один на один с задачей, которую он делает впервые?

Ситуационное лидерство входит в программу восьминедельного курса «Руководитель-Лидер»: участники тренируют выбор стиля на своих ситуациях вместе с наставником.