Оценка команды проекта: что проверить до того, как ставить задачу
Собственник запускает новое направление и отдаёт его команде, которая давно работает и показывает ровный результат. Через два месяца направление стоит: задачи по второму кругу перекидывают между людьми, решения ждут руководителя, сроки уезжают. Оценка команды до постановки задачи отвечает на вопрос, который в этот момент задавать уже поздно: вытянет ли текущий состав то, что вы собираетесь ему поручить.
Чем оценка команды до задачи отличается от оценки работы команды
Оценка работы команды смотрит назад: что сделано за период, в какие сроки, с каким качеством, сколько было переделок. Такая оценка описывает прошлое: работу в условиях, к которым команда уже приспособилась.
Большая задача меняет условия. Растёт темп, появляются решения, которых в команде раньше никто не принимал, ответственность распределяется по-другому, нагрузка перестаёт быть ровной. Прошлые результаты говорят о том, как человек работал в прежней рамке. Устойчивые особенности личности помогают предположить, как он поведёт себя, когда рамка изменится. Поэтому оценка перед задачей сопоставляет два описания: что потребует новая задача и что есть в команде сейчас.
Что проверяют в оценке команды проекта
Оценка команды проекта складывается из пяти срезов.
Роли в команде
В рабочей группе кто-то задаёт направление, кто-то доводит до результата, кто-то следит за качеством, кто-то держит отношения внутри состава. Перекос виден по поведению: четыре человека приносят идеи, доводить до конца некому, и задача буксует на последней трети. Под новую задачу набор нужных ролей меняется, и сильная в прошлом конфигурация оказывается неполной.
Управленческие компетенции
Здесь смотрят, как руководитель ставит задачи, что отдаёт и что держит на себе, как контролирует работу и как даёт обратную связь. Отдельный вопрос — решения при нехватке данных: большая задача требует их раньше, чем складывается полная картина. Подробнее этот срез мы разбирали в материале об оценке управленческих компетенций до назначения.
Ресурсное состояние
Ресурс — это запас сил на горизонте задачи. Человек может быть компетентным и мотивированным и всё равно подойти к проекту без ресурса: за плечами год перегрузки и накопленная усталость. Признаки видны заранее: сузился круг задач, за которые он берётся добровольно, ушла инициатива.
Мотивация
Мотивация отвечает на вопрос, ради чего человек будет держать темп несколько месяцев подряд. Одному важна самостоятельность, другому предсказуемость, третьему признание. Задача, которая отнимает именно то, что человеку важно, гасит его быстрее нагрузки: специалист остаётся в проекте и перестаёт вкладываться сверх обязательного.
Совместимость
Совместимость описывает, как люди сходятся в рабочем контакте. Два сильных руководителя с похожим складом характера годами спокойно работают в разных направлениях и сталкиваются в первом же общем проекте, где нужно делить ответственность. Как разбирать такие столкновения, мы писали в статье о том, что конфликт говорит о системе управления.
Оценка управленческой команды: что смотреть отдельно
В оценке управленческой команды компетенции руководителей раскладывают на признаки, по которым их видно в работе:
- Постановка задач. Насколько понятен результат и по чему руководитель поймёт, что задача закрыта.
- Делегирование. Что уходит команде, что остаётся на руководителе и по какому принципу он делит.
- Контроль. Когда руководитель узнаёт о проблеме: в момент её появления или когда сроки уже сорваны.
- Работа с ошибками. Ошибку разбирают и меняют процесс или ищут виноватого.
- Согласованность топ-команды. Одинаково ли руководители понимают цель направления и границы полномочий. Пока понимание расходится, команды под ними тянут в разные стороны.
Что делать, если руководитель направления не вёл проектов такого масштаба?
Оценивать его управленческие компетенции отдельно от размера прошлых проектов. Масштаб в резюме говорит о том, в каких условиях человек работал, и мало говорит о том, как он принимает решения, когда условия меняются.
Как провести оценку команды: порядок действий
- Опишите задачу как результат. Что должно появиться, в какие сроки и какие решения придётся принимать по дороге.
- Составьте профиль задачи. Какие роли нужны, какие управленческие компетенции критичны и где нагрузка будет высокой.
- Соберите данные о людях. Тестирование, интервью и наблюдение за работой в текущих задачах. Решение о человеке не принимают по одному тесту: тест показывает механизм поведения, интервью и разбор с экспертом проверяют, как он работает в вашем контексте.
- Сопоставьте два профиля. Пройдите по пяти срезам и отметьте, где команда закрывает требования задачи, где закрывает частично, а где остаётся пробел.
- Проговорите результаты с людьми. Итоги разбирают с каждым участником, а цель оценки объясняют ещё до её начала: без объяснённой цели оценку читают как подготовку к увольнению, и люди отвечают так, как считают положенным.
Три вопроса, которые полезно задать себе на четвёртом шаге:
- Кто доводит задачи до конца, если руководитель занят другим направлением?
- У кого из ключевых участников нет запаса сил на полгода напряжённой работы?
- Между кем предсказуемо возникнут трения, когда придётся делить ответственность?
Что делать с пробелами в составе
Пробел в оценке не означает, что нужно менять людей. В Teamline HR Strategy мы сначала проверяем систему: ясно ли поставлена задача, расставлены ли приоритеты, как распределена нагрузка, не мешают ли процессы. Часть пробелов закрывается здесь, без кадровых решений. Дальше есть четыре варианта.
- Перераспределить роли. Люди остаются те же и берут на себя другое: тот, кто доводит до результата, выходит на ведение проекта, а эксперт возвращается к содержанию.
- Развивать. Подходит, когда основа у человека есть, а опыта в новой роли не хватает. Развитие работает, когда у сотрудника есть время и наставник.
- Доукомплектовать. В составе нет нужной роли целиком, и её закрывают человеком из другого подразделения или новым сотрудником под конкретную функцию.
- Нанять. Новый человек нужен, когда роль для компании новая, когда сотрудника уже учили, а ожидания так и не закрываются, или когда результат нужен быстро и времени на развитие нет.
Наём обходится дороже трёх остальных решений, а ошибка при найме руководителя бьёт по компании сильнее всего. Мы разбирали это в материале о цене ошибки найма руководителя.
Как это выглядит на практике
К нам обращался «Генезис», производитель и продавец нефтяного оборудования: конфликт между руководителями подразделений остановил проекты. Тестирование и интервью выявили конфликтующие личностные профили. На сессии стороны сняли взаимный негатив и выработали новые правила общения. Нашли и роли, которых не хватало проектной команде, и доукомплектовали её. Производительность выросла вдвое: вместо двух установок оборудования компания стала делать четыре. Сложилась устойчивая команда для дальнейшего роста, открылся второй офис.
Другой пример — многофункциональный центр поддержки предпринимательства «Мой бизнес». В команде из 40 человек требовалось найти сотрудников в кадровый резерв на руководящие позиции и уйти от интуитивного управления составом. Мы провели тестирование, интервью и анализ ролей в проектных командах. Резерв сформирован, руководитель и заместитель директора увидели свои сильные стороны и перераспределили обязанности, роли внутри команд пересобрали. Команды собираются под задачу проекта по сильным ролям, центр вышел на нормативный показатель.
Вывод
Команда справляется с большой задачей, когда её состав отвечает требованиям этой задачи, а не прошлой. Проверить это заранее дешевле, чем через два месяца разбирать, почему направление стоит. Порядок простой: описать задачу, снять пять срезов, сопоставить их и принять решение по ролям, развитию и составу.
Два вопроса, с которыми стоит остаться:
- Я знаю, какие роли нужны новой задаче, или рассчитываю, что состав распределится сам?
- Что я сделаю с пробелом, если он найдётся: перераспределю роли, буду развивать или пойду в наём?
Частые вопросы
Что входит в оценку команды?
Оценка команды складывается из пяти срезов: роли участников, управленческие компетенции руководителей, ресурсное состояние людей, мотивация и совместимость внутри состава. По каждому срезу собирают данные: тестирование, интервью и наблюдение за работой в текущих задачах. Заканчивается оценка сопоставлением требований задачи с тем, что есть в команде сейчас, и решениями по ролям, развитию и составу.
Как оценить работу команды руководителю?
Работу команды смотрят по наблюдаемым признакам: сроки и качество результата, количество переделок, инициатива, скорость реакции на изменения, нагрузка и текучесть. Эти данные описывают прошлый период: как команда справлялась с прежним объёмом. Если впереди задача другого масштаба, к ним добавляют оценку ролей, управленческих компетенций и ресурса людей. Полезная практика: раз в полгода фиксировать показатели письменно, чтобы видеть динамику.
Чем оценка команды отличается от аттестации?
Аттестация проверяет соответствие сотрудника требованиям должности. Оценка команды отвечает на другой вопрос: как состав сработает вместе на конкретной задаче и где образуется пробел. Поэтому смотрят роли, совместимость и нагрузку — то, что не видно при проверке участников по отдельности. Результаты тестирования при этом не заменяют разговор с человеком и не становятся ярлыком.
Как часто проводить оценку команды?
Регулярную оценку обычно проводят раз в год, чтобы видеть динамику по людям и по составу. Внеплановая нужна перед событиями, которые меняют условия работы: запуск направления, объединение отделов, смена руководителя, резкий рост численности. В этих ситуациях решение по составу принимают на свежих данных. Вернуться к оценке стоит и тогда, когда команда второй квартал подряд не закрывает ожидания при неизменной постановке задач.
Если нужно снять эти пять срезов по своему составу, диагностику команды можно провести на платформе Team Assessment.