Индивидуальный план развития руководителя: как составить по итогам оценки
Оценка управленческой команды закончилась, отчёты у руководителей на руках — и дальше начинается работа, которую легко отложить. В протоколе появляется строка «составить индивидуальный план развития сотрудника», а через год выясняется, что к плану никто не возвращался. Разберём порядок, по которому план собирается из результатов оценки и доживает до конца года.
Что такое индивидуальный план развития
Индивидуальный план развития (ИПР) — короткий документ, в котором зафиксировано четыре вещи: какие управленческие навыки руководитель развивает в этом году, на каких рабочих задачах он это делает, кто ему помогает и по каким признакам вы оба увидите движение.
У плана три адресата. Руководитель понимает, чего от него ждут в новой роли. Его руководитель знает, какие задачи стоит ему передать. HR видит, кто в управленческой команде готов к повышению, а кому нужен ещё год практики.
Шаблон из интернета заполняют по памяти: «развивать делегирование», потому что об этом говорили на годовой встрече. План по итогам оценки начинается с данных: в отчёте видно, какие компетенции руководитель проявляет в работе, какие проседают и в каких условиях он сильнее.
Что показывает отчёт по оценке: три группы выводов
Результат управленческой оценки раскладывается на три части, и под каждую в плане нужны разные действия.
- Что развивать. Компетенции, которых не хватает в текущей роли: руководитель держит контроль на себе, задачи передаёт неохотно и упирается в собственную пропускную способность.
- Что проявлять. Качества, которые у человека есть, но в работе почти не видны: он умеет выстраивать договорённости один на один, а на совещаниях молчит. Здесь помогают задачи и прямое разрешение действовать, обучение вторично.
- Что усиливать. Сильные стороны, на которые роль может опереться: аналитичность, устойчивость в долгих проектах, умение вести трудный разговор. Их догружают задачами, где они дают результат для бизнеса.
Позиция Teamline HR Strategy здесь такая: зоны развития в отчёте — не приговор, а запас роста. Руководителями становятся, управленческие навыки тренируются на практике, слабая оценка по одной компетенции скорее показывает, какую задачу человеку пора дать.
Как составить индивидуальный план профессионального развития: семь шагов
Порядок рассчитан на руководителя или участника кадрового резерва, у которого уже есть результаты оценки.
- Разберите результаты с экспертом. Отчёт без разбора читается как набор характеристик, и руководитель спорит с формулировками вместо работы с ними. Такой разбор входит в управленческую диагностику: тестирование, интервью и бизнес-кейсы сводятся в отчёт с рекомендациями, что развивать, что проявлять и что усиливать.
- Возьмите две-три цели, не больше. План на восемь пунктов не выполняется: внимание растекается, и к декабрю не закрыт ни один. Две цели по дефицитным компетенциям и одна по сильной стороне — пропорция на год.
- Переведите компетенцию в наблюдаемое поведение. «Развивать делегирование» проверить нельзя. «Каждую неделю передаёт две задачи с критериями приёмки и не забирает их обратно при первой ошибке» — можно.
- Подберите задачи, на которых навык тренируется. Управленческое поведение меняется на рабочих задачах: вести проект с другим подразделением, собрать команду под новое направление, провести трудный разговор с сильным специалистом.
- Назначьте наставника. Это человек, который уже проходил такую задачу: руководитель уровнем выше, коллега из другого подразделения, внешний консультант. С ним разбирают конкретные ситуации рабочей недели.
- Договоритесь о контрольных точках. Встреча раз в квартал с тремя вопросами: что получилось, что не получилось, что меняем. Без календарных дат план живёт до первого аврала.
- Заведите дневник самонаблюдения. Короткие записи после сложных ситуаций: что сделал, что сделал бы иначе. Через три месяца это материал для разговора с наставником.
Из чего состоит план на год
В нашем ассессмент-центре TeamUp — это оценка руководителей через деловые упражнения, интервью по компетенциям и тестирование — индивидуальный план развития составляется на год и собирается из четырёх частей.
- Практические задания. Рабочие задачи под каждую цель, с ответственным и сроком.
- Работа с наставником. Регулярные встречи с разбором рабочих ситуаций.
- Обучение. Программа или курс под конкретный дефицит, узкой темой.
- Дневник самонаблюдения. Записи о своих реакциях и решениях между встречами.
Если в плане остались только пункты про обучение, он не заработает: навык, который нигде не применяют в работе, не закрепится.
Индивидуальный план развития работников и руководителей: в чём разница
Индивидуальный план развития работников на линейных должностях строится вокруг профессиональных навыков, и результат виден в работе самого человека: освоил новый участок, реже ошибается в расчётах.
У руководителя результат виден только через команду. Поэтому в его план входит поведение по отношению к людям: как ставит задачи, как контролирует, как даёт обратную связь, как ведёт себя, когда сроки горят. Человека мы оцениваем на трёх уровнях — ценности, личностные качества, профессиональные компетенции, — и в план руководителя попадают выводы со всех трёх.
Отдельный случай — специалист, которого только что назначили руководителем. Дефицита экспертизы у него обычно нет, зато в плане есть всё, что связано с переходом к работе через других. Что проверять до назначения, разобрано в статье про оценку управленческих компетенций.
Что делать, если руководитель не согласен с результатами оценки
Выслушать и сверить с фактами из работы — до того, как план подписан.
Несогласие обычно означает одно из двух: формулировка звучит как ярлык или человек видит ситуацию, которая в оценку не попала. Оба случая разбираются на встрече: вы берёте компетенцию и просите привести две-три ситуации последнего квартала, где она проявлялась.
Решение о назначении или повышении не принимают по одному тесту: тестирование, интервью и экспертный разбор работают вместе и уточняют друг друга. Для самого разговора работают те же правила, что и для разбора ошибок, — о них есть отдельный материал про корректирующую обратную связь сотруднику.
Пять ошибок, из-за которых план остаётся на бумаге
- Слишком много целей. Шесть-восемь направлений в годовом плане означают, что приоритета нет.
- Цели общими словами. «Стать лидером для команды», «усилить стратегическое мышление» — это нельзя ни проверить, ни обсудить на контрольной точке.
- План без рабочих задач. Три курса и книга — это план обучения. Управленческое поведение так не меняется.
- Нет наставника и встреч. План, который руководитель ведёт в одиночку, обсуждают в конце года, когда менять что-либо поздно.
- План не связан с решениями о людях. Если выполнение ИПР никак не учитывается при повышении и отборе в кадровый резерв, он остаётся документом для HR-отчётности.
Как это выглядит на практике
В Coleman Group мы провели комплексную оценку 15 кандидатов в кадровый резерв и сформировали для них индивидуальные планы развития. Руководители компании высоко оценили результат, а время на знакомство с сотрудниками перед обучением сократилось: программа начиналась с понятных зон развития каждого участника.
Другой проект — смешанная управленческая команда из 30 руководителей уровней n-1 и n-2. Мы оценили сильные и слабые стороны каждого, составили индивидуальный план развития на каждого и собрали портрет команды целиком. После обратной связи по результатам в команде выросла вовлечённость: люди увидели, что оценка закончилась конкретными договорённостями об их развитии.
Короткий вывод
План по итогам оценки держится на трёх вещах: две-три цели вместо восьми, формулировки через наблюдаемое поведение и календарные контрольные точки с наставником.
Три вопроса, которые стоит задать себе перед тем, как подписать план руководителя:
- Какие задачи в его работе изменятся в следующем квартале из-за этого плана?
- Кто, кроме меня, заметит прогресс — и по каким признакам?
- Что мы сделаем, если к середине года ни одна цель не продвинется?
Частые вопросы
Что такое индивидуальный план развития сотрудника?
Это документ, который фиксирует договорённость сотрудника и его руководителя о развитии на ближайший период: какие навыки человек усиливает, на каких рабочих задачах их тренирует, кто ему помогает и как стороны увидят результат. У руководителей в такой план входит управленческое поведение: постановка задач, контроль, обратная связь, поведение в сжатые сроки.
На какой срок составляют индивидуальный план развития?
Чаще всего на год: за этот срок управленческое поведение успевает закрепиться на реальных задачах, и план попадает в один цикл с годовыми целями подразделения. По итогам управленческой диагностики план развития составляется на срок от трёх до двенадцати месяцев — короткий вариант подходит, когда нужно закрыть одну узкую зону перед назначением. Внутри любого срока нужны промежуточные контрольные точки.
Кто составляет индивидуальный план развития сотрудника?
План пишут вдвоём: сотрудник и его руководитель. Сотрудник отвечает за формулировки и за то, чтобы план был ему понятен, руководитель — за задачи, на которых цели отрабатываются. HR собирает планы в общую картину по компании и следит, чтобы контрольные точки проходили. Если оценку проводил внешний эксперт, он разбирает отчёт и подсказывает, какие цели из него следуют.
Какие цели написать в индивидуальном плане развития руководителя?
Те, которые вытекают из результатов оценки. Обычно это одна-две дефицитные компетенции — делегирование, управленческий контроль, развитие других, деловая коммуникация — и одна сильная сторона, которую в новой роли стоит использовать активнее. Каждая цель переводится в наблюдаемое поведение: что именно руководитель начнёт делать иначе к концу квартала.
Если нужно начать с данных о конкретном руководителе, эту задачу закрывает управленческая диагностика: тестирование, интервью с бизнес-кейсами, разбор результатов с экспертом и план развития на срок от трёх до двенадцати месяцев.
