Способы оценки кандидата: что работает при найме руководителя, а что только выглядит надёжно
Руководителя клиентской службы искали три месяца, вышел сильный кандидат, а через полгода отдел работает хуже, чем до него. В такой момент собственник пересматривает способы оценки кандидата: интервью провели, рекомендации собрали, а поведение человека в новой роли предсказать не удалось. Разберём, какие инструменты дают основание для решения и какие проверяют меньше, чем кажется.
Три уровня оценки: ценности, личностные качества, компетенции
Прежде чем выбирать инструменты, стоит договориться, что именно вы проверяете. Уровней три.
- Ценности. Совпадает ли представление кандидата о том, как принято работать, с тем, как это устроено у вас: как спорят с руководителем, как сообщают о проблемах.
- Личностные качества. Устойчивые особенности, которые определяют привычный способ принимать решения и общаться. Они проявятся, когда условия изменятся: вырастет объём, придётся расставаться с людьми.
- Профессиональные компетенции. Постановка задач, контроль, обратная связь, работа с результатом команды. Их видно по прошлым результатам и по разбору ситуаций.
Опыт и навыки описывают прошлое кандидата, а поведение в новой роли точнее прогнозируют устойчивые особенности личности: они определяют, как человек поступит, когда инструкции закончатся. Поэтому ошибка в найме руководителя редко связана с нехваткой знаний: чаще расходятся задачи должности и устройство человека.
Способы, которые выглядят надёжно
Эти способы дают ощущение проверенного решения: их легко провести и обосновать. Вопрос, на который каждый отвечает, при этом узкий.
- Резюме и перечень достижений. Показывает, где человек работал. Инструменты на основе искусственного интеллекта выровняли резюме и тестовые задания, и различать по ним кандидатов стало сложнее.
- Впечатление от интервью. Кандидат показывает подготовленную версию себя, и убедительный рассказ о прошлых проектах говорит о навыке презентации.
- Оценка по манере держаться. Профайлинг, то есть оценка по поведению без тестов, помогает предположить особенности человека. Глубину профессиональной экспертизы он не показывает.
- Стресс-интервью. Проверяет реакцию на давление в переговорной. Как человек выдержит нагрузку, растянутую на месяцы, встреча не покажет.
Методы оценки кандидатов, которые дают основание для решения
Причины, по которым руководитель справляется или не справляется, лежат в мотивации, особенностях личности и управленческом потенциале: их видно при диагностике. Работающая комбинация собирается из четырёх элементов, и каждый закрывает слепую зону остальных.
- Структурированное интервью по компетенциям. Разбор ситуаций из опыта кандидата: что происходило, что сделал он сам, какой получился результат. Полтора часа по пяти компетенциям дают сопоставимые ответы по кандидатам.
- Бизнес-кейсы и ситуационные вопросы. Кандидат разбирает задачу, похожую на вашу: распределить ограниченный ресурс, сообщить команде о срезанном плане. Видна логика рассуждений: что он уточняет, какие риски замечает.
- Личностная диагностика. Опросник на основе методики MMPI, в русской адаптации ММИЛ, со шкалами проверки достоверности ответов. Отчёт показывает сильные и слабые стороны, мотивацию и демотивацию, стиль управления и рейтинг соответствия должности.
- Экспертный разбор результатов. Отчёт читает бизнес-психолог вместе с нанимающим руководителем: что из особенностей кандидата усилит его на этой должности, где понадобится поддержка. Искусственный интеллект помогает в рутине, решения о людях ему не передают.
Отчёт по кандидату собирает платформа Team Assessment: оценка личности по 35 параметрам и трёхуровневая проверка достоверности ответов. Кандидатов с рейтингом соответствия должности ниже 60% мы рассматривать не рекомендуем.
Процедура оценки кандидатов: порядок действий
На интервью люди хорошо играют роль, поэтому интуицию подкрепляют системой. Порядок, который мы считаем оптимальным для управленческой позиции, выглядит так.
- Профиль должности до открытия вакансии. Задачи бизнеса на горизонте от 12 до 36 месяцев: что человек должен сделать и какие решения принимает сам. Без профиля кандидатов нечем сравнивать.
- Скрининг по профилю. Опыт сверяют с задачами, которые предстоит решать: масштаб команды, зрелость процессов, что выстраивать с нуля.
- Личностная диагностика до финального интервью. Результат даёт темы для разговора: где у человека запас, а где риск.
- Интервью по компетенциям и бизнес-кейсы. На встрече проверяют гипотезы из отчёта и компетенции под вашу задачу.
- Проверка рекомендаций по конкретным вопросам. В какой ситуации человек работал, что у него получалось, где была нужна помощь.
- Решение по совокупности данных. По одному источнику решение о найме не принимают: у каждого инструмента своя зона ошибки.
- Договорённость о первых трёх месяцах. Зоны развития из отчёта превращаются в индивидуальный план развития (ИПР) и в темы встреч.
Оценка кандидатов на должность руководителя: что смотреть отдельно
Сильный специалист или продавец не обязательно станет сильным руководителем, поэтому управленческие компетенции оценивают отдельно. На управленческой позиции мы смотрим на пять вещей.
- Нацеленность на результат. Доводит ли человек работу до конца, когда задача перестала быть интересной.
- Постановка задач и контроль. Как он договаривается о результате и проверяет его, не контролируя каждый шаг сотрудника.
- Мотивирование и развитие сотрудников. За счёт чего в его команде люди растут.
- Готовность к изменениям. Что он делает, когда условия меняются по ходу работы.
- Эмоциональный баланс. Как он ведёт себя в затяжной нагрузке и в конфликте.
Соответствие задач должности и качеств человека важнее силы кандидата самой по себе: когда они совпадают, человек меньше выгорает и дольше остаётся мотивированным.
Условный пример: осторожного кандидата легко принять за пассивного. Осторожный разбирает ситуацию и риски, пассивный избегает решений и ждёт указаний. Различить помогает логика рассуждений в ситуационных вопросах, а не энергичность ответов. Там, где цена ошибки высока, осторожность становится преимуществом. Разбор управленческих компетенций по уровням собран в материале об оценке управленческих компетенций до назначения.
Вопросы, которые стоит задать кандидату-руководителю
Вопросы работают, когда отвечать на них нужно примерами из практики.
- «Какой результат вашего подразделения вы считаете своим и как он измерялся?»
- «Какие задачи вы делегировали за последний год, какие оставили себе и почему?»
- «Как вы замечаете, что сотрудник перестал справляться, до того как это видно в показателях?»
- «Опишите своё решение, которое оказалось ошибочным. Что изменилось после?»
- «Что вы собираетесь сделать в первые тридцать дней у нас и на какие данные будете опираться?»
Больше формулировок разобрано в статье о собеседовании на должность руководителя. В ответах важен механизм поведения: один конфликт в прошлом не говорит ни о чём, повторяющийся способ обходиться с конфликтами говорит о многом.
Как это выглядит в практике
В практике Teamline HR Strategy тестирование встраивают в существующий отбор.
Финтех-компания нанимала двух руководителей клиентской службы. Личные качества кандидатов оценивали на платформе, профессиональные навыки проверял нанимающий менеджер. Оба нанятых руководителя прошли испытательный срок, и тестирование компания закрепила как дополнительный инструмент отбора.
Фонд «Сколково» выстраивал автоматизированную оценку кандидатов для внутреннего ресурса profi.sk.ru, через который доукомплектовывают команды резидентов. Кандидаты получают краткие отчёты, руководители — полные, с данными о личных качествах и способностях. Процесс оценки ускорился в два раза.
Вывод
Оценка руководителя опирается на три инструмента: тестирование, интервью, экспертный разбор. Оптимальный порядок действий — сначала профиль должности, затем диагностика, затем разговор по её результатам и проверка рекомендаций.
Три вопроса, которые стоит задать себе перед следующим финальным интервью.
- Какие задачи этот руководитель должен решить за год и записаны ли они где-то, кроме вакансии?
- Что в кандидате я проверил инструментами, а что принял на веру по впечатлению?
- Как я пойму в первые три месяца, что человек не справляется, и что буду делать?
Если решение о найме нужно опереть на данные, оценку кандидатов и руководителей можно провести на платформе Team Assessment.
Частые вопросы
Какие методы оценки кандидатов использовать при найме руководителя?
Комбинация складывается из личностной диагностики, интервью по компетенциям, бизнес-кейсов, экспертного разбора отчёта и проверки рекомендаций. Тест показывает устойчивые особенности и мотивацию, интервью и кейсы — управленческие навыки и логику решений. Решение принимают по совокупности данных.
Можно ли принимать решение о найме по результатам теста?
Решение о найме по одному тесту не принимают. Отчёт показывает устойчивые особенности личности, мотивацию и поведенческие риски, но диагноза тест не ставит и ярлыка на человека не навешивает. Данные проверяют в интервью и разбирают с экспертом: одна и та же особенность на одной должности работает как сила, на другой создаёт риск.
Чем ассессмент-центр отличается от интервью по компетенциям?
Ассессмент — это оценка по заданиям и упражнениям, за которыми наблюдают подготовленные эксперты. В нём группа решает задачи, близкие к рабочим, а наблюдатели фиксируют поведение по выбранным компетенциям; формат занимает пять-шесть часов. Интервью по компетенциям — разговор о прошлом опыте, около полутора часов на человека. Ассессмент-центр показывает поведение в действии и применяется для ключевых позиций и кадрового резерва.
Как оценить кандидата на должность руководителя без управленческого опыта?
Смотрят на управленческий потенциал: как человек организует работу вокруг себя, берёт ответственность за результат других и реагирует на сопротивление. Подтверждений в резюме нет, поэтому опираются на личностную диагностику, бизнес-кейсы и ситуационные вопросы, а в разборе отмечают, какие навыки предстоит натренировать.
