Безработица на историческом минимуме: что это меняет в работе с персоналом

По данным Росстата, уровень безработицы среди населения в возрасте 15 лет и старше в июле 2026 года составил 2,3% против 4,5% в июле 2021-го. В 53 регионах страны этот показатель не превышает 2%. Для руководителя это однозначный сигнал: свободных людей на рынке почти нет, и правила игры за персонал изменились надолго.

Что стоит за цифрой

Статистика показывает, сколько людей занято. Как эффективно они работают, из неё не видно. Низкая безработица говорит о том, что почти все, кто хочет работать, уже трудоустроены. Однако это не означает, что каждый сотрудник занят там, где его вклад максимален, и делает ровно то, что приносит результат.

Заместитель мэра Москвы Мария Багреева в колонке для «Эксперта» называет главной проблемой производительность труда. Привлечение новых сотрудников само по себе её не решает.

Для руководителя это означает конкретный сдвиг в логике управления: дефицит кадров становится постоянным фоном.

Три следствия для компании

Когда рынок труда сжат, у руководителя меняется сразу несколько параметров работы с людьми.

• Стоимость удержания растёт. Конкуренция за сотрудников давит на зарплаты и условия. Работодатели вынуждены предлагать больше, чтобы удержать тех, кто уже в команде. При этом деньги удерживают на короткой дистанции: человек, которому неинтересно или некомфортно, уйдёт при первом предложении.
• Цена ошибки найма выше. Когда кандидатов мало, соблазн нанять «хоть кого-то» усиливается. Но именно в такие периоды поспешные решения обходятся дороже всего: замена сотрудника требует времени и ресурсов, которых и так не хватает.
• Производительность становится рычагом. Если нанять больше людей затруднительно, остаётся одно: получать больший результат от тех, кто уже работает. По словам Багреевой, работодатели поначалу завышали потребность в кадрах, а после разбора планов автоматизации потенциал роста производительности оказывался гораздо выше.

Где руководители теряют производительность незаметно

Есть несколько типичных ситуаций, когда потенциал команды используется частично.

Первая: сотрудник занят задачами ниже своего уровня. Опытный специалист тратит время на рутину, которую можно автоматизировать или передать менее квалифицированному коллеге. Это решается организацией работы.

Вторая: нагрузку распределяют по привычке. Багреева приводит пример: по данным Росстата, в экономике Москвы 700 тыс. ИТ-специалистов, а если считать их во всех отраслях, 1,3 млн. Внутри компании та же логика: один отдел перегружен, другой работает вполсилы, а перераспределения не происходит, потому что никто не смотрит на реальную загрузку.

Третья: спрос на многофункциональных специалистов с технологическими компетенциями растёт, а система оценки и развития в компании настроена на узкие роли. Человек, способный закрыть несколько задач, остаётся на одной, потому что его потенциал не виден.

Что сделать руководителю прямо сейчас

Если рынок труда останется напряжённым в ближайшие годы, имеет смысл пересмотреть несколько вещей.

• Посмотрите на структуру задач в команде. Какая доля рабочего времени уходит на повторяющиеся операции, которые можно автоматизировать или упростить? Условный пример: если менеджер тратит два часа в день на формирование отчётов вручную, эти часы вернёт автоматизация.
• Проверьте соответствие людей задачам. Есть ли в команде сотрудники, чьи реальные компетенции шире той роли, в которой они сейчас работают? Такие люди первыми уходят, когда появляется предложение с более широким функционалом.
• Оцените, где в компании скрыты резервы. Прежде чем открывать новую вакансию, стоит ответить на вопрос: можно ли перераспределить нагрузку внутри? Это не всегда возможно, но часто этот вопрос вообще не задаётся.
• Пересмотрите критерии найма. В условиях дефицита кандидатов жёсткие требования к опыту в конкретной отрасли сужают воронку до минимума. Многофункциональный человек с быстрой обучаемостью часто ценнее узкого специалиста, которого нет на рынке.
• Постройте систему удержания на данных. Уход сотрудника редко бывает неожиданным для самого сотрудника, но часто оказывается неожиданным для руководителя. Регулярная оценка состояния людей в команде, их мотивации и вовлечённости позволяет заметить сигналы раньше, чем человек начнёт искать новое место.

Оценка как инструмент в условиях дефицита

Ошибка в найме или повышении сейчас стоит дороже, а замену найти труднее. Поэтому оценку людей имеет смысл встроить в сам процесс найма и продвижения.

Речь идёт о понимании того, как человек ведёт себя под давлением, как он обучается, насколько он готов расширять функционал, что его удерживает и что демотивирует. Резюме рассказывает о прошлом, а как человек поведёт себя в новых условиях, помогают понять устойчивые особенности личности. В ситуации, когда нанять нового человека сложно, а удержать нынешних критично, эти данные помогают принимать решения точнее.

Тестирование, интервью и экспертный разбор работают вместе: по совокупности данных видно и потенциал человека, и риски, и то, в каких условиях он будет сильнее.

Вывод

Исторически низкая безработица, зафиксированная Росстатом, означает новые условия, в которых прежние подходы к найму, удержанию и организации работы дают другие результаты. Компании, которые перестроят логику работы с людьми под эти условия, получат преимущество. Те, кто продолжит действовать по инерции, столкнутся с растущими затратами на персонал и снижением результата.

Вопросы и ответы

Как понять, что производительность команды можно повысить без найма новых людей?

Посмотрите на структуру рабочего времени: сколько часов уходит на задачи, которые повторяются каждый день без изменений. Если таких задач много, это сигнал, что часть работы можно автоматизировать или перераспределить. Разговор с каждым сотрудником о том, что занимает большую часть его времени, часто выявляет неочевидные узкие места.

Стоит ли снижать требования к кандидатам, если подходящих людей на рынке мало?

Снижать требования к результату не стоит. Но пересмотреть, какой опыт и какие компетенции действительно нужны для этой роли, имеет смысл. Часто в профиле должности накапливаются требования, которые были актуальны несколько лет назад или перекочевали из другой роли. Человек с высокой обучаемостью и подходящими личностными качествами часто осваивает роль быстрее, чем найдётся узкий специалист с нужным опытом.

Как удержать сотрудника, если конкуренты предлагают больше денег?

Люди остаются там, где им интересно, где они видят рост и где руководитель замечает их вклад. Если у вас нет данных о том, что мотивирует конкретного человека, вы узнаете о его уходе уже после того, как он примет решение. Регулярная оценка мотивации и состояния сотрудников позволяет действовать раньше.

Когда имеет смысл оценивать действующих сотрудников?

Оценка сотрудников особенно полезна в трёх ситуациях: при рассмотрении человека на новую роль или расширение функционала, при снижении результативности без очевидной причины и при формировании кадрового резерва. В условиях дефицита кадров понимание потенциала людей внутри компании позволяет закрывать часть потребностей за счёт внутреннего перемещения.

Если вы хотите получить данные о потенциале и рисках конкретных сотрудников или кандидатов, платформа Team Assessment позволяет провести диагностику онлайн и получить структурированный отчёт с рекомендациями для руководителя.