Почему сотрудники молчат на совещаниях (и что с этим делать)

9 июня 2025, 13:15

3 мин

50

Вы заходите в переговорную, а там тишь да гладь: сотрудники сидят, горят экраны и никто не говорит. Когда вы предлагаете новую задачу — тишина. Когда просите фидбек — тишина. Возникает ощущение, что команда превратилась в хор однообразных голосов, из которого не вырваться. Почему же раньше были бурные дискуссии, а теперь люди словно под гипнозом?

Корни молчания: от страха до привычки

Молчание на совещаниях часто рождается из «безопасности». Участники думают: «Лучше ничего не сказать, чем попасть под критику». Это результат прошлых опытов: возможно, когда-то старания одного сотрудника были публично «разобраны на молекулы» или высмеяны начальством. С тех пор все выучили — «если нечего хорошего сказать, лучше промолчать».

С другой стороны, молчание может быть следствием того, что люди просто не видят смысла в новых обсуждениях. Если решения принимаются «за кулисами» руководителем, а на собрание приходят лишь для формальности, зачем тратить время на разговор? Они привыкли: «На совещании важные изменения не происходят — это просто ритуал».

Когда молчание становится симптомом «замёршей» динамики

В команде, где раньше кипели страсти, а сейчас свечи зажигаются лишь для галочки, можно заметить следующий «шлейф»:

Падает уровень ответственности. Часто молчание — это попытка «не выделяться» и тем самым скрыть отсутствие мотивации.
Усиливается «групповой эхомеханизм» — когда люди говорят лишь «да» или «согласен», потому что боятся быть «не в теме» или «неправильными».
Растёт недовольство — складывается впечатление, что «меня здесь не слышат, значит, со мной не считаются».

Экспертное мнение: как вернуть голос команде

Устраивайте «монетизацию идей». Когда вы просите идеи, мотивируйте коллег конкретно: «Лучшие три предложения отправим в пилотный проект и выберем победителя, который получит сертификат на обучение». Это превращает молчание в игру. Люди начинают думать: «А стоит ли попытаться? Может, моя идея хоть кого-то заинтересует?»

Проводите «живые» мини-опросы до совещания. За день до встречи разошлите короткий опросник: «Какие три главные проблемы вы видите в текущем проекте? Какие пит-стопы нам нужны на следующей стадии?» Люди, заранее обдумав тему, приходят подготовленными и менее стесняются высказать свою точку зрения вживую.

Смените формат встречи. Если сообща обсуждать скучно, попробуйте «скоростные свидания»: два человека садятся лицом к лицу, у них 3 — 4 минуты, чтобы обсудить узкую тему. Потом меняются партнёрами. За 15 — 20 минут каждый участник успевает высказаться хотя бы с одним или двумя коллегами. И когда все собираются на общий «брейншторм», атмосфера уже не такая гнетущая — люди успели поделиться и понять: «Я не один со своими мыслями».

Интегрируйте анонимные каналы. Небольшая форма в Google Forms или внутренняя система, где сотрудники могут оставить свой фидбек анонимно, помогает «раскрепостить» тех, кто боится публичных ошибок. Ведущий совещания уже имеет «сырой материал» для обсуждения и может спросить: «Мы получили несколько анонимных замечаний по поводу сроков: кто хочет пояснить подробнее?» Это убирает барьер — «кто сказал, тот и молодец».

История из практики

Однажды я работала с командой среднего размера, где молчание на планёрках длилось несколько месяцев.

Было видно: руководитель предлагает новую стратегию, люди кивают, но формулируют стандартное «понятно» и молча расходятся. На мой взгляд, причина была в том, что в прошлом квартале на одной из встреч «выставили на посмешище» одного из разработчиков, который недостаточно уверенно объяснил, почему не уложился в срок. После этого даже самые дерзкие идеи загонялись в «фильтр самоконтроля» и не доходили до ушей остальных.

Мы внедрили три шага:

Прозрачный чат-канал для вопросов «до» встречи — все могли написать однократное сообщение, не опасаясь осуждения.
Установили «круглые столы» без начальства — участники обсуждали только фактологию, без оценочных суждений.
Опубликовали «правило конструктивной критики» — никаких сарказмов, унижений или «насмешек» над неудачами.

Через месяц команда наконец «оттаяла». Люди начали не просто «озвучивать» проблемы, а предлагать решения. Руководитель получил более полное представление о слабых местах проекта, и к следующему релизу вся группа работала, будто заведённая: никто не боялся ошибиться, каждый понимал, что его услышат и помогут.

Заключительный совет

Молчание — не всегда признак мира и согласия. Чаще это крик о том, что сотрудники потеряли уверенность в своей ценности. Главная задача HR и лидера — дать каждому голос, показать, что его мнение действительно важнее, чем «привычка» к пассивной роли. Тогда совещания превратятся из формальных «постановок» в живые площадки, где рождаются реальные идеи и решения.

С этой статьей читают

Подберем первых кандидатов за 5 дней — у нас своя база проверенных резюме

Проведем экспертизу hard skills

Например, оценим навыки PHP Senior разработчика, HR и маркетологов